快遞公司：職業經理人玩不轉的家族企業，怎樣才能管好？

這個家族企業在市場上成功了，但內部山頭林立，派系沖突不斷。為此公司曾花大價錢聘請過幾任人力資源總監來改進，都以失敗告終。

我們的制度設計師，在公司“潛伏”一個月，最終確立思路，不是試圖鏟平山頭，而是在山頭的基礎上，進行“小鍋飯”績效考核。制度實行兩年之后，達到預定目標。

通通快遞公司(應企業要求采用化名)也采用申通模式，依靠超級簡單、卻超級有效的連鎖加盟制度，在快遞市場上成功搶灘。

然而，市場上的成功、企業規模的擴大，恰恰讓家族企業內部管理的弊端更加凸顯：皇親國戚、各把一攤，擁兵自重、山頭林立。

每個部門都有后臺，更不必說那些部門的頭兒就是老板舅舅、老板表叔、老板堂妹夫；每個員工都有來頭，更不必說那些除老板以外誰的賬都不買的老伙計、老員工、老部下。

自然地，總公司內部派系沖突不斷，整天斗來斗去，爭權奪利，至于造謠生事、挑撥離間、酗酒賭博、打架斗毆、上網聊天等等這些爛事，每天層出不窮。

這種狀況，雖不至于完全抵消掉“簡單加盟體制”造就的競爭優勢，吞噬掉先進運作模式帶來的超額利潤，但還是讓老板頭大如斗，煩不勝煩，最終痛下決心全面推行制度管理，以法治代替人治，并把績效考核制度作為第一突破口。

績效考核？說得輕巧，面對這么一幫在公司里橫著走路的皇親國戚、元勛功臣，以往那些靠評估打分混飯吃的績效考核制度范本，只有干瞪眼：寫得再好，誰去評估？誰要是沒長眼睛，就讓他挺身而出，摸摸這些老虎的屁股，然后舉起牌子說：3.5分！結果可想而知：不達標的“太爺們”繼續喝茶聊天，照章辦事的考核員“卷鋪蓋走人”。

事實上，通通公司也曾花大價錢，先后聘請過幾任人力資源總監，試圖改變績效管理的混亂局面。

于是公司成了一個試驗場，KPI(關鍵績效指標)、BSC(平衡計分卡)、360度績效考核等，就像走馬燈一樣輪番上陣，但最后，都耷拉著腦袋怏怏而去。

他們的理念和方法不可謂不先進，可是放在通通公司“農民企業、家族企業”這一大背景下，放在通通總部“山頭林立、幫派紛爭”這一大格局下，就顯得不合時宜了。甚至這種考核還淪為各派系剪除異己的工具，就連他們自己，也在相互的傾軋中被排擠出局。

為什么會這樣呢？一句話，照搬照抄害死人。

通通總公司其實是個“熟人社會”，充盈著濃厚的農民式人情世故，所謂的規范、透明等洋理念，在這里并不適用。

而這些總監把業績目標層層分解，具體到崗、量化到人，然后要求各部門經理按照標準去嚴格考評員工。這種作法，無異于逼著這些人情圈子里的“帶頭大哥”拉下面子，六親不認，去開罪自己的七大姑、八大姨。他們自然對這些“發神經”的指令陽奉陰違、敷衍塞責，逼急了便公然抗命。

而正式規則一旦失靈，這些總監所能做的，便是網羅親信，培植班底，以朋黨來對抗朋黨。最終結果不言而喻：局面失控了，老板出面了。親疏有別，走人的還是這些“外來的和尚”。

怎么辦？很明顯，通通公司的績效考核方式，只能另起爐灶、重新設計。

首先要確立制度設計目標。

我們的制度設計師，受邀后在通通總公司“潛伏”了一個月，把明面上的、暗地里的、淺層次的、深層次的情況都搞清楚了，然后對老板“建立規范的內部管理體系”這一意圖反復細化，最終得到了績效考核制度設計的核心目標：合規性。

“合規性”是來自審計學的概念，它將有沒有好的規范以及是否很好地執行了既有規范，作為考核標準。

要想讓企業恢復秩序，一個必要的前提是：大伙兒是否遵守了既有規范，并按照同一游戲規則去玩。

雖然設定的目標很初級，只是讓管理層和員工們養成遵守規則、控制自我的良好習慣，但不積硅步，無以至千里，在一個亂哄哄的企業氛圍中，任何遠大的制度目標都是空談。張瑞敏到海爾擔任廠長之后，所立的第一條制度是：“不準在車間隨地大小便！”

績效考核理念的提取—小鍋飯

確立目標后，接下來，就要提取制度設計理念，也就是給制度設計定框框、定調子。

一些讀者也許會覺得奇怪：管理學從來就不缺理念和原則！沒有一千，也有八百，看誰說的有道理，拿來用就是了，為什么還要如此辛苦、從頭萃取呢？

其實，這種只想撿現成的“拿來主義”，正是許多制度一出臺就出問題的根源所在。

道理很簡單：正確的理念，不是那些大師、精英四處兜售的管理圣經、金科玉律，而是要到活的企業—活的生態系統中去提煉出來、萃取出來。

循著這一指引，我們的制度設計師，在對調研資料反復梳理后，確立了通通總公司績效考核制度的核心理念—小鍋飯。

所謂小鍋飯，既不是“大鍋飯”，也不是“各端各的碗”，而是去兩端取其中，一桌人圍在一塊涮火鍋。

之所以采用這一制度理念，乃是基于企業現狀。

通通公司實際上由大大小小的“山頭”組成，這些山頭短期內不可能鏟平，即便鏟平了，又會以部門或團隊為單位重新生成，野火燒不盡，春風吹又生。而山頭內部，互相幫襯，有我的一口飯，就有你的一口。

正因為如此，通通公司的績效考核，不如索性就在“山頭”層面進行，這就是“小鍋飯”。

而過往的經驗也表明：在通通公司，只要針對個人考核，就會出現一個奇怪現象，員工都不愿當先進，獎金沒增加多少，還攤上一個賣友求榮的“叛徒”名聲。上面的一番好意，反成為員工的負擔。

“小鍋飯”也是“大鍋飯”，只不過所處的層次、規模、環境都發生了變化，情況便有所不同。

打破大鍋飯，是因為“大鍋”容易產生“搭便車”問題，人浮于事、效率低下。而以一個部門或團隊為考核單位的“小鍋”卻不一樣。

一方面，團隊范圍相對較小，成員的表現有目共睹，相互之間可以監督。一個成員的工作沒做好，就會影響到整個團隊績效，因而在團隊壓力下，不至于產生明顯的“搭便車”現象；

另一方面，考核團隊績效，又使在同一個“小鍋”里的人成為一個利益共同體，彼此間的內耗、不團結也會少了很多。

其實，“小鍋飯”理念早就用于績效管理實踐中。

譬如在景德鎮一家瓷器公司的人事制度中，我們設計了這樣一 條規定：“磨坯工、補水工必須招一對(夫妻最佳)”。這是因為，陶瓷坯體在磨制后，還需逐個用清水涂抹，以消除磨痕、平滑胚面、去除泥屑。

以往這兩道工序中任何一個出現問題，在上釉或燒制后才能發現，無法厘清責任，連扣獎金都不知道該扣誰的。傳統作法是在磨坯和補水之間，增加一個質量檢測環節，拿著放大鏡逐件檢查，費時費力又徒增人手。

于是，我們給出這樣的制度安排，讓夫妻倆分駐前后兩道工序，省去了大量檢測人員，反正“肉爛了，也在你們自家鍋里”。

績效考核理念的實現—大包干。

管理制度設計的關鍵，其實就是八個字：主體歸位、利益內嵌。

主體歸位是為了把“要誰做”明確為“要我做”；利益內嵌，是為了把“要我做”轉化為“我要做”。

制度中的每個角色，都要有具體的人負責；而職責履行的好壞，又直接關系到責任者的切身利益乃至其身家性命，這樣才能充分調動他們的積極性和創造性。

二戰期間，美國空軍所用的降落傘，是由民營企業生產的，經常在安全性能方面出問題。

在廠商的努力下，合格率終于達到了99.9%，不過仍然離軍方要求的100%還差那么一點點。

當軍方要求繼續提升品質時，民營老板們卻不以為然，反而辯解說，沒必要改進，能達到這個程度已接近完美，任何產品都不可能100%合格，除非奇跡出現。

然而99.9%的合格率，意味著每一千次跳傘中，就會有一個士兵因產品質量問題而送命，顯然這會讓傘兵在跳傘時心存疑慮，影響士氣。怎么辦？

軍方沒有同廠商們“打嘴仗”，而是徑自改變檢查產品質量的方法，從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機挑選一個，讓老板們裝備上身后，親自從飛機上跳下。

這個辦法實施以后，奇跡出現了：降落傘的不合格率，立刻變成了零。

為什么制度一改，廠商們就不再討價還價，而是“乖乖地”做好產品呢？

原因很簡單：這些老板們，可以對每一千次跳傘必死一兵的現象漠然視之，毫無人道主義同情，但絕不會拿自家性命開玩笑。

一旦“主體歸位、利益內嵌”，讓他們自己先當一回傘兵，體驗成為“千分之一”的感受，結果，產品質量史上的奇跡就真的發生了。

通通總公司內部，把持各部門的皇親國戚，都把自己當成“準老板”，個個勁頭十足，勇于擔當，企業的事情就是自己家的事情，這也是家族企業的一大優點。

要解決的是如何將管理者個人的“家族榮譽感”，擴展為下屬部門的“集體榮譽感”，帶動整個部門去實現管理制度設定的目標。

辦法很簡單，既然通通總公司的績效考核制度，是為了化“派系斗爭”為“團隊協作”，而部門管理者與其員工又是一致行動人，那就把部門管理者和員工作為一個整體來對待，也就是將部門人格化，使其具有相應的權利能力、行為能力和責任能力。

這樣一來，績效獎懲，利益掛鉤，都是以部門為單位、在部門層次上進行的。至于部門內怎樣督促、怎樣激勵、怎樣分配，那是部門內部的事情，公司管不著。

也許有人會說，這不是落后的“大包干”嗎？對，這種形式，就是績效管理中的“大包干”。只要符合實際，只要有用，只要有效，就無所謂落后不落后。

確立績效考核的“元規則”

什么是元規則？

就是在制度的全部規定中，可以衍生出其他規定并由此統領其他規定的那一條或幾條核心規則，簡言之，就是“決定其他規則的規則”。

因此，制度設計，首先要精心設計的，乃是制度之“始”的元規則，而不是畫什么宏偉的設計藍圖，搞什么宏大的整體框架。否則，即便搞出來了，也不過是一個空空如也的龐然大物，沒有元規則這一坐標原點，所謂的制度設計規劃，不過是一番裝模作樣的瞎忽悠。

我們的制度設計師，根據各種數理模型分析，確立了制度的核心規則—“按月遞減，獎二罰一”，即：

各部門自行上報違規、違紀事件控制指標，按人均計高于平均水平的，每月遞減20%作為新的考核指標；等于平均水平的，每月遞減15%；低于平均水平的，每月遞減10%。

各部門當月違規、違紀事件發生數量，每低于當月指標1%的，部門獎金總額增加2%，每高于當月指標1%的，部門獎金總額扣減1%。以此類推。

當年控制指標完成最好的兩個部門，授予先進集體稱號，獎勵三天公費集體旅游。

也許有人會問：如果有些部門留余地，將最初的違規違紀控制指標往高了報，怎么辦？

沒關系！報得越高，遞減越快，壓力越大。上報控制指標高于平均水平，每月遞減20%，半衰期僅為4個月；低于平均水平，每月遞減10%，半衰期則為7個月。

也許有人會問：為什么要“獎二罰一”？

因為模型分析的結果表明：獎是意外之財、罰是剜肉之痛。獎罰不對等，獎高于罰。這樣的獎懲安排，員工心理上更容易接受一些。

也許有人還問：為什么在每月經濟獎懲之外，年終還要對優秀部門予以精神獎勵？

因為博弈分析表明，要使管理層與各部門的博弈達到均衡，集體榮譽帶來的收益必須大于0。

元規則設計出來后，只是給“制度大廈”打好了地基，接下來就要搭建制度框架了，這里就不一一說明。

細心的讀者可能注意到，績效考核制度元規則，其實存在一個很大的缺陷：就是瞞報、漏報問題。

如果各部門對當月發生的違規違紀事件少報甚至不報，考核所依據的數據信息，就是錯誤的、缺失的，獎勵還是懲戒，也就無從談起了。那么，在這種信息不對稱的情況下，管理者能不能從被管理者那兒，獲取到對被管理者不利的信息？怎么樣才能獲取到呢？

簡單可行的辦法，是建立豐富的信息渠道，盡可能獲得更多信息。當然信息采集網越完善，花費就越多。是以在通通的制度設計中，只安排幾種信息采集方式。

在此基礎上，巧妙地運用“信息不透明”對抗“信息不透明”，來阻遏瞞報、漏報的發生。

這其中的奧妙就在于：各部門隱瞞的那些情況，考核機構確實知道不全，但反過來，各部門也不知道考核機構知道了多少，畢竟“好事不出門，壞事傳千里”。

由此，體現在制度設計中，便是增加了這樣一條“信息不對稱抗衡”的游戲規則：

各部門統計上報當月發生的違規違紀事件，未上報而為考核機構掌握的，即為漏報，漏報率以10%為容忍基準，每低于基準1%，部門獎金總額增加2%，每高于基準1%，部門獎金總額扣減2%，以此類推。

將此規則與“獎二罰一”結合起來，各部門自己就能算出：冒險說假話，實在不值得。

之后，通通總公司正式通知我們的制度設計師，“小鍋飯”的績效考核制度實行兩年，違規違紀事件逐月遞減，最終達到了預定目標。